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產(chǎn)業(yè)觀察 | 大型體育場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)之道
近日有消息爆料，正在建設(shè)中的亞特蘭大獵鷹隊(duì)新球場(chǎng)贊助合約總計(jì)超過9億美元。
這座計(jì)劃于明年九月揭幕運(yùn)營(yíng)的球場(chǎng)，原定目標(biāo)是10億美元，但球場(chǎng)開發(fā)商AMB Group預(yù)計(jì)終的贊助合約將超過15億美元，創(chuàng)造美國歷史上一個(gè)新的記錄。Tim Zulawski,AMB體育和娛樂部的副總裁說：“在我們總裁的辦公室前貼著一句話‘沒有終點(diǎn),因此我不會(huì)透露我們已經(jīng)完成了90%的工作，但是我可以負(fù)責(zé)任地告訴你們，我們已經(jīng)跟12家贊助商達(dá)成了協(xié)議，整體來看20個(gè)廣告類別我們已經(jīng)完成了15個(gè)，還剩下不少機(jī)會(huì)，我們已經(jīng)不只一次修改目標(biāo)了。”在談到公司的銷售方法時(shí)，Tim Zulawski說到他并不在意贊助商類別的劃分和定義，一家銀行還是六家銀行參與贊助都沒問題，重要的是這項(xiàng)贊助能夠給彼此帶來價(jià)值。IBM、NCR以及兩家總部設(shè)在亞特蘭大的五百強(qiáng)公司都參與了新球館的贊助，AMB體育和娛樂部的總裁McKay指出：“這些贊助商想要在球場(chǎng)的不同位置進(jìn)行廣告投放，其實(shí)并不存在沖突，我們?cè)敢飧魏我粋€(gè)公司的高管洽談贊助合同。從贊助商的角度來說，我們其實(shí)可以人為控制這些展板，讓球館變成某家公司的主場(chǎng)，并保證同一時(shí)間不會(huì)有超過五家贊助商的廣告同時(shí)出現(xiàn)；球館環(huán)境的干凈整潔是很重要的。”
通過球館贊助能夠回收部分建設(shè)成本，有助于減少政府財(cái)政負(fù)但，是一個(gè)有益的嘗試。但實(shí)際上不論國內(nèi)外，大型體育場(chǎng)館的投資大部分來自中央和地方政府，這是因?yàn)樾藿w育場(chǎng)館被視為政府的一項(xiàng)責(zé)任和義務(wù)，是對(duì)納稅人生活權(quán)利的尊重和保護(hù)。另外大型體育場(chǎng)館屬基礎(chǔ)性設(shè)施，具有投資規(guī)模大，回收期長(zhǎng)的特點(diǎn)，較難吸引社會(huì)和個(gè)人資金。
美國大型體育場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)
撇開球館建設(shè)問題不談，怎樣運(yùn)用這些球館才是一個(gè)世界性的難題。由于大型體育場(chǎng)館的投資數(shù)額大、沉淀成本高、外部性、賽后管理復(fù)雜、維修費(fèi)用高等特點(diǎn)，即便是許多經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，面對(duì)這一課題也并不輕松。從數(shù)量上來看，我國體育場(chǎng)館已具有一定的規(guī)模，每萬人僅擁有6.58個(gè)體育場(chǎng)地，雖然與同時(shí)期的美國、日本等發(fā)達(dá)國家平均每萬人擁有200多個(gè)體育場(chǎng)地的狀況無法相比；但是更令人觸目驚心得是，我國100萬余個(gè)場(chǎng)館中大約96%的體育場(chǎng)館一年中沒有任何收入。[2]相比盲目建設(shè)，怎樣提高當(dāng)前存量的效益才是解決問題之道。美國在大型體育場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)管理方面積累了很多成功的經(jīng)驗(yàn)，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，辯證去偽，從而探索適合我國大型體育場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)管理模式。
1、打造體育生態(tài)圈，提高場(chǎng)館使用效率
美國體育場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)了“以體為主、多種經(jīng)營(yíng)并存”的特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)比較完善，即不僅注重體育競(jìng)賽表演、體育健身、培訓(xùn)等體育本體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，而且還提供康復(fù)理療、健身咨詢、按摩、桑拿、美容以及餐飲等服務(wù)。一般而言，美國大型體育場(chǎng)館一年可以舉辦 300場(chǎng)以上的活動(dòng)，利用率在60%以上，其中約一半的活動(dòng)為體育賽事，另一半為音樂會(huì)、演唱會(huì)、展銷會(huì)、發(fā)布會(huì)等。[3]除了提供多元化的場(chǎng)內(nèi)服務(wù)，還注重與外部環(huán)境的協(xié)同作用，呈現(xiàn)出“運(yùn)動(dòng)-公園-旅游-休閑-辦公”一體化趨勢(shì)，使體育與旅游、休閑、辦公緊密結(jié)合在一起。
2、 委托專業(yè)的管理公司經(jīng)營(yíng)，減少維護(hù)成本
美國大型體育場(chǎng)館一般委托專業(yè)的管理公司經(jīng)營(yíng)，他們具有科學(xué)的場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)的制度辦法，在人員培訓(xùn)、資源配備、場(chǎng)館設(shè)施的維護(hù)、保養(yǎng)等方面具有先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)及一整套管理辦法，能帶動(dòng)場(chǎng)館的管理水平，延長(zhǎng)場(chǎng)館設(shè)施的使用年限。因?yàn)閷I(yè)的管理公司來經(jīng)營(yíng)球館，日常管理人員數(shù)量就很少，管理隊(duì)伍十分精干，比賽和場(chǎng)館日常維護(hù)工作主要靠外包。如萬喬維亞體育場(chǎng)是個(gè)擁有2萬個(gè)座位的大體育館，僅有固定工人100個(gè)，大部分工人都是臨時(shí)工，這極大地節(jié)約了維護(hù)成本。而且這些大型體育管理公司掌握著多個(gè)場(chǎng)館同類項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)權(quán)，可以充分利用規(guī)模化的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，挖掘出更大的商業(yè)價(jià)值。
3、多元化市場(chǎng)開發(fā)，積極吸引大型企業(yè)贊助
美國體育場(chǎng)館通過多元化市場(chǎng)開發(fā)，擺脫了單一的租金模式， 除了組織體育比賽和其它娛樂活動(dòng)的場(chǎng)租和門票分成外，其他方式還包括冠名權(quán)、餐館經(jīng)營(yíng)權(quán)、豪華包廂、優(yōu)先座位安排、永久座位許可權(quán)、商品銷售收入、停車費(fèi)用、排他性的特許權(quán)有償轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)證券化等。而其中大型體育場(chǎng)館擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)效益重要的途徑之一就是擴(kuò)大無形資產(chǎn)的價(jià)值，其中以冠名權(quán)和豪華包廂為代表的無形資產(chǎn)開發(fā)收入是大型體育場(chǎng)館大的收入渠道，美國的大型體育場(chǎng)館以上都進(jìn)行冠名權(quán)的交易，而且收益不凡。另外一方面，體育場(chǎng)館經(jīng)營(yíng)者都重視場(chǎng)館內(nèi)廣告市場(chǎng)開發(fā)，積極出售場(chǎng)館內(nèi)廣告空間來獲得收入，在美國，很多體育場(chǎng)館都有相當(dāng)數(shù)量的贊助商，例如文章開頭提到正在建設(shè)中的亞特蘭大獵鷹隊(duì)球館，已經(jīng)達(dá)成合作協(xié)議的級(jí)贊助商數(shù)量已經(jīng)超過了12個(gè)。
總結(jié)
與美國的體育場(chǎng)館相比，我國的體育場(chǎng)館采用的是“事業(yè)單位建制，企業(yè)化管理”,場(chǎng)館享受一定政府的財(cái)政撥款，場(chǎng)館工作人員都是行政事業(yè)單位編制，因此在利用率、盈利性上遠(yuǎn)低于美國的體育場(chǎng)館。但是隨著社會(huì)民營(yíng)資本的加入，體育場(chǎng)館的運(yùn)營(yíng)也呈現(xiàn)出多元化趨勢(shì)。北京五棵松體育館是近些年來成功經(jīng)營(yíng)的一個(gè)典范，其每年舉辦200多場(chǎng)活動(dòng)，利用率高達(dá)
70%.從收入構(gòu)成看，不同于國內(nèi)大部分場(chǎng)館對(duì)租金的依賴，五棵松體育館的收入中有 55%是來自贊助商、廣告、包廂的收入五棵松體育館除了主館外，還有副館、地下球場(chǎng)、露天廣場(chǎng)以及酒吧區(qū)等配套設(shè)施，能夠滿足不同的商業(yè)需求。參照美國的場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)和北京、上海的成功案例，體育場(chǎng)館運(yùn)營(yíng)未來在國內(nèi)的發(fā)展將值得期待。
